任正非以奋斗者为本读后感（精选10篇）作文

篇一：任正非以奋斗者为本读后感

国庆前夕，国家电投的全体员工收到了一份特别的礼物——王炳华董事长致全体员工的一封信《以奋斗者为本》，信中“唯有奋斗，才有未来”这句话，给了我这位青工极大的鼓舞和振动，也让我看到董事长殷切的希望，让我在今后的工作中争当一名奋斗者。

争当奋斗者，矢志不移。董事长在一封信中说道：国家电投奉行以奋斗者为本的宗旨，奉献定当得到合理的回报。作为一名青工，在工作时，在奋斗的路上，时常会感到迷茫，会失去方向，这种时刻坚信在国家电投这个大家庭的下，我们不是孤军奋战，应该多给自己一些自信，看清前进的道路，当然也会有些许例外，也许最终的结果并没有想象中那么美好，但是只要是尽了最大的努力，不留遗憾那便够了。

争当奋斗者，引领未来。今天的国家电投让我们每位员工看到希望，因为现在的国家电投已经成为中国最大的清洁能源生产的企业。未来有很大的发展空间。作为青年人，我们的未来是企业的未来，企业的未来也是我们的未来。需要我们有主人翁的意识，在工作中，刻苦学习、勤奋工作，做好自己的本职工作，提高技能。青春是我们的资本，更是我们奋斗的基础，我们年轻人更应该将无限的激情和飞扬的青春投身于工作中。想要出类拔萃，唯有奋斗。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”在奋斗的路上，有奋斗者的脚步，有奋斗着的笑容和眼泪，让我们共享奋斗带来的喜悦。唯有奋斗，才有未来。

篇二：任正非以奋斗者为本读后感

关于“奋斗者”的阐述中，写到“奋斗者”的诠释：一是对整个社会向前发展做出一定贡献的；二是能够为自己所服务的行业、客户创造实实在在的价值；三是通过自己的努力跟付出，能够实现个人成就，并获得丰厚回报。三个层面的含义，从大方面到小方面，都离不开自己的努力，扎扎实实，一步一个脚印的实现自己的价值。这是我对三层含义的概括性的理解。

记得刚进公司那会，培训企业文化的时候，领导说过：公司刚刚起步的前几年，进入公司的员工是辛苦的；近几年处于发展阶段，进入公司的员工是幸运的，不需要经历刚起步时的那种艰难；再过几年，就是处于稳定阶段，进入公司的员工可能就没有现在进入公司的员工那么有发展空间。讲机遇，我进入到公司也算是有发展机遇的，顿时让我感觉自己有股冲劲，要呆在公司奋斗，同进退。

另外，易流“奋斗者”的五点要求，我在反省，这五点要求，我到底有没有做到，我能不能成为易流的“奋斗者”呢？

一是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行一流的七条价值观。二是必须对工作充满激情，并对于一流的发展富有责任感、使命感。三是本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。四是应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进。五是应该具有钻研、学习、不断创新的精神。

以五点“奋斗者”的要求作为导向，时刻鞭策自己，努力做好自己，让自己成为易流实实在在的“奋斗者”，并践行一流五大价值观，从“没有背景的人”变成“有背景的人”而努力。

篇三：任正非以奋斗者为本读后感

《以奋斗者文本》第七章的主题是干部的使用与管理，读到关于干部的监察，感触良多。

“对干部的弹劾与处理问题，我们要好好理解‘惩前毖后，治病救人’，我们一定要抱着这个心态，真诚地惩前毖后，治病救人，我们不是拿这个作为一个工具把这个干部折腾一下就完了。第二，真正贯彻坦白从宽这个原则，要真正的理解、掌握好这个灰度。要给人以改过自新的机会。”

对于弹劾和处理要明确，目的永远不是惩罚与一棒打死，而是惩前毖后，治病救人。惩罚不是目的，改进与不犯同样的错误、举一反三才是目的。正如董事长在2017年职代会上提出，“年轻人可以犯错误，但不可以不努力；可以走弯路，但不可以不走路”。这里面把容错机制宣贯的非常有力，让人听了热血澎湃，虽说的是年轻人，但其实也可以应用在管理者身上。公司需要战斗力，需要一支团结的队伍去冲锋，要敢于闯，敢于承担，犯了错，要敢于认错，也敢于改错。

但同时也要清楚地认识一点：可以犯错不代表随意犯错。容错机制不代表包庇机制。此时制度的重要性尤为重要。之所以我们九三集团能高效又安全的运行，与完善的制度体系密不可分。在管理干部时，法宝就是“制度”，制度就是一个公司的“法律”，依据哪条哪款，具体什么情况，一目了然。既要容错，又要遵法，看似矛盾，却是最合理的方法。这与所谓管理者“菩萨心肠，霹雳手段”的描述相当类似。放纵纪律，对制度宽容，是对员工的不负责；帮助员工成长，提升自身，获得收获，才是对员工最大的负责。

篇四：任正非以奋斗者为本读后感

通过阅读《以奋斗者为本》这本书，让我知道了企业经营管理中的核心竟争力是什么？企业经营主要依靠的是什么？尤其是读到第二章正确评价价值后，让我对企业价值正确评价的导向、原则，以及对企业价值评价的方法、误区也有了更进一步的认识。

正确评价价值是企业文化核心的一部分，现代企业价值评判观是一个企业的灵魂，是提供衡量内聚力的尺度工具。没有正确评价价值的企业就像在大海中虽有既定航向，但船只没有可靠的判断正确方向的工具，正确评价价值在企业树立品牌、创建商誉、建立声望以及经营中起着至关重要的作用。

从企业的发展来看，正确评价价值就是在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来，并予以践行指导企业上下形成共同行为模式评判标准与否的精神元素。企业正确评价价值是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。

我们要做大做强企业，就应该确定具有自己特色的企业价值评判导向与原则，用正确的企业价值评判原则和导向迎接瞬息万变的市场挑战。正确评价价值作用的最集中体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择但必须做决定的时候，便要依据企业最核心的正确价值评判原则来作出决断。

在全方位开放的竞争环境中，已经成功或者即将成功的企业要在学习战略管理的同时，开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，树立起本企业正确评价价值的导向、方法及准则，在遇到任何经营问题时，可以确保企业能够作出正确的决择，保障企业能够活得更久、长得更大。

篇五：任正非以奋斗者为本读后感

《以奋斗者为本》第二章，首先讲了价值评价的导向和原则，主要说的是责任与贡献，评价一个员工的价值要看其责任大小与是否能完成责任。能力再大，没有责任心，不能完成责任，不能达到服务要求，不能满足客户要求也是没有价值。因此我们的工作必须有责任心。干工作就必须尽职尽责，创造价值，才能适应公司发展的需求。考核一个员工的业绩，要看他对企业做出的贡献大小，对企业的贡献就是对客户产生的贡献，企业要淘汰那些对客户不能产生贡献的人，不能为客户创造价值的部门是多余的部门，不能为客户创造价值的流程是多余的流程，不能为客户创造价值的人是多余的人。

在价值评价的方法与标准中讲了公司战略目标解码。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才能起到综合管理的作用。要把公司的指标分解下去，大家都要承担。太平无事的部门，太平无事的干部就因此撤掉。因此我们的工作也必须要有计划，有目标，然后将指标按计划分配到人，落实到人，要做到人人有责，人人有事干，不养闲人，从而提高工作效率，提高企业效益。

要讲贡献大于成本，员工的报酬要按其贡献大小而定。当一个人的贡献小于成本时就应该劝退了。如果一个人不能产生增值和贡献，这个人也就没有存在的必要了，所以企业所有流程，所有岗位都要以达到增值为目的。

企业人均效益的提升就是要缩减组织机构，压缩相关管理岗位人员，盘活人力资源。但不是简单的裁减人员，而是缩减流程中不必要的环节和多余的组织，整合职能重复的功能部门。

在价值评价的误区中讲解了评价一个员工的价值只看其贡献大小，而与学历、知识、能力等无关。讲了员工要通过奋斗形成结果做出贡献，才会有价值，而无为的辛苦是无效的努力，是没有价值的，所以我们的工作必须讲实效，工作只讲功劳，不讲苦劳，不讲疲劳，因为无效的苦劳是不能创造价值的。

篇六：任正非以奋斗者为本读后感

通过阅读《以奋斗者为本》一书，使我深有感触。该书以记录重要讲话、文件内容的形式，逐句逐段地归类，形成了一本解答华为公司如何快速成长、如何后来居上的读物。在阅读过程中，我认识到华为公司对“奋斗者”的重视，它激励着我也成为一名“奋斗者”，更教会了我如何成为一名合格的“奋斗者”。

在本书的字里行间中，我感受到了企业文化的重要性。“资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。”回想中华民族上下五千年的光辉历史，古老的甲骨文、巧夺天工的古建筑及影响世界的四大发明，无一不是祖先们创造的奇迹，他们劳其筋骨、苦其心志、上下求索而又自强不息，这些不朽的精神品质已经成了中华民族的文化象征，成为了民族强大的基因。企业也同样如此，只有具备良好的企业文化，铸就出强大的“基因”，每个人有相同的信仰，朝着相同的目标，“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，才能保证公司的长久不衰。

书中对“奋斗者”进行了诸多阐述。生活的意义在于创造价值，我们经常通过不断地努力奋斗创造更多的价值，认为自己是“奋斗者”。加班到深夜、忙到吃不上饭、不知道时针转到第几圈，就开始自居自己为“奋斗者”。可是，工作真的全部完善了吗？工作成果真的满意了吗？以前，面对这样的问题我会安慰自己，“岂能尽如人意，但求无愧于心”。现在我认识到，那只是为活在自己世界里找的理由，安慰自己。华为认定的“奋斗者”的必备条件是：刻苦学习、修养狼性、乐于奉献、创造价值。反思自己，并没有达到条件。所以，未来唯有熟练掌握专业技能，用知识武装自我，始终保持使命感和危机感，坚持勤奋努力和尽心尽力的工作状态，成为一名真正的“奋斗者”。

奋斗赢得未来，成果赢得尊重。作为青年，奋斗是该有的姿态，成为一名“奋斗者”是必须的选择。既然有了方向，我不想再等待，也不想再自我安慰，我要做的事，就在此时，就在此刻，就在此地，就是此身。

篇七：任正非以奋斗者为本读后感

在这个月，我在公司的推荐下阅读了《以奋斗者为本》，这本书是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。

什么是以奋斗者为本？人类文明发展史就是一部人类认识自然、改造自然，利用自然的奋斗史。从类猿人到现代人的人类进化史，从苏格拉底到黑格尔的哲学思想演化史，从物理学的鼻祖牛顿到现化物理奠定人爱因斯坦，再到当代最伟大物理学家史蒂芬·霍金的宇宙探索都是认识与利用自然的创造史，卡尔·马克思说，劳动创造世界，劳动最光荣。

中华民族是一个勤劳勇敢的民族，古有大禹三过门家而不入的奋斗治水传说，有抵御外族入侵而构筑万里长城的艰辛壮举；有凿壁借光、程门立雪艰苦奋斗的求学佳话；近有“铁人”王进喜的石油精神，呕心沥血，一心为民的公仆焦裕禄精神，敢为天下先、苦干加巧干的吴仁宝精神，今有抗击汶川地震、防控新型冠状肺炎疫情万众一心的奋斗精神……每一个时代都有其时代特征的奋斗精神，共同演绎与推动着中华民族的伟大历史复兴。

因此，奋斗精神，我们从来不缺，奋斗是抽象的，也是具体的，鲜活的；是个体的，更是集体的，也是长期的。艰苦奋斗不仅是身体上的艰苦奋斗，而更是思想上的艰苦奋斗，以奋斗者为本，就是不以自我为本，而是以艰苦奋斗，创新、创造价值为本。

然而，现实生活中，又有多少人在自己的工作岗位上积极奋斗呢？大多数年轻人是茫然的。其实，“工作”是一个包含诸如智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。没有人会告诉你需要做的事，这都要靠你主动思考。在自动自发工作的背后，需要你付出比别人多得多的智慧、热情、责任。

有人说，“奋斗”与“拥有”是人生一左一右的两道风景。但我以为，人生最美最不能逊色的风景应该是奋斗。奋斗是人生的一种精神状态，是对生命的一种赤子之情。与其规定自己一定要成为一个什么样的人物，获得什么东西，不如磨练自己做一个时时刻刻都在奋斗的人。志向再高，从不奋斗，志向也难坚守。

篇八：任正非以奋斗者为本读后感

起初，刚拿到这本书翻阅时，书中长篇累牍的摘抄以往管理活动文件中零零散散的段落，有点不知所云，但当你真正了解华为的奋斗历程，企业文化，就会感同身受。我认为这本书需要结合我们实际工作中所遇到的问题不断细细品读，因为它承载着华为二十年来摸爬滚打总结出来的企业管理经验，其中有很多内容值得学习和参考，《论语》中有一句话，是这样说的：“温故而知新，可以为师矣。”我相信，在不同的时段阅读会有不一样的感受。

本书分为上篇和下篇，上篇讲“价值创造、评价与分配”，就是如何分好钱；下篇讲干部政策，就是如何管好干部。关于这一类别的书籍我是第一次接触到。导语一开始就抛出问题：企业最低纲领是什么？在后文中这个问题也有出现。对于任何一个企业而言，就是活下去，并且长期活下去……我们要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值，活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，对于我们每一个人而言，只有把每项工作做好，才能为企业持续发展添加动力，并且创造价值。那么什么是价值？用经济学的术语表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获得能力的贴现；朴素易懂的衡量企业价值，企业长期有效增长。对于个人而言，怎样为企业创造价值，首先应该具备过硬的专业素质，其次，有切实可行的理想，并将其付诸实践行动，最后要有坚韧不拔的精神和顽强的信念作为支撑。

原本，我对华为公司的了解还停留在它是全球通信设备产业的领先企业，至于它的企业文化以及服务理念，我了解甚少。读过本书我才恍然大悟，华为正是以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，才因此而不断壮大。以奋斗者为本，服务对象始终是围绕客户，我们不要想着从客户身上得到什么，而更多的是怎样做才能让客户满意。因此，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。所以，想要企业长久的发展下去，我们必须忠实的服务好自己的客户。

“幸福是奋斗出来的！”没有谁会希望自己的一生碌碌无为，都想逆流而上，在这个过程中，自己还达不到理想的境界时，别忘了脚踏实地，艰苦奋斗！前不久，我行194名金融村官正式奔赴乡村一线，架起了银行服务地方经济、服务三农的桥梁和纽带，让金融服务进一步下沉，前移到乡村、前移到农户。作为其中的一员，我将义无反顾投身到这项伟大的事业中，怀着初心和使命，用自己的脚步丈量大街小巷、田间地头，为老百姓送去包含农商情怀与温度的优质金融服务。

篇九：任正非以奋斗者为本读后感

华为用了20多年的时间把一个深圳的小民企发展到世界500强的企业，始终坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。其成功经验对于我们正在转型发展的农商行有着十分重要的借鉴意义。

01

以客户为本，优质服务就是最好的营销

“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是企业生存的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。”这简单直白的道理说出了企业存在、发展的基础。我们要以不断的满足客户的要求，为客户创造价值为目标。这样客户才会需要我们，不断的需要我们。我们要把客户的利益、需求维护好，要利用主题党日活动、党建共创普惠金融大走访等多种方式深入到居民小区、村民村组，多从客户的角度出发，去剖析、掌握客户的迫切需求，开发和推广相适宜的金融产品和金融服务。将“客户至尊，员工至尚”成为我们主动服务客户的自觉行为、长效行为。

02

转变观念，价值为纲，重新定义员工价值

在创造价值的问题上，华为强调一个悖论：越是从利已的动机出发，越是达不到利已的目标；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。摆正人力资源创造价值的动机，推行利他主义。工作的本质是创造价值，全力地创造价值、科学评价价值、合理地分配价值。要转变内部平衡的思想观念，设计机制，营造良性竞争的氛围，奋斗者是“比”出来的，不是“平衡”出来的。通过科学的评价制度，在定性上确定谁是奋斗者，谁是劳动者，在定量上明确衡量每一个人的价值贡献。通过公平公正的分配制度，对不同的价值创造者不同的回报，激励员工创造价值，不让“雷锋”吃亏，不让投机者获利，要让奋斗者得到合理的回报。让奋斗者上前，让平庸者靠边，真正发挥人力资源优势。邮储的稳健发展、长行的强势进驻，逆水行舟，不进则退。站在市场竞争是趋白热化的今天，我们农商行更应该以人为本、更应该明确为以奋斗者为本。奋斗者是能够为客户、农商行创造实实在在的价值；奋斗者也是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，实现个人的成就。摒弃过去“多做多错，不做不错”、“事不关已，高高挂起”的做法，相互合作，共同配合，力出一处，利出一处，从而带动整个农商行的执行力。

03

无奋斗不青春，努力学习，敢于担当

我们要以农商行的发展做为我们的奋斗目标，把“建设有温度的百姓银行”做为我们的终极目标。我们要有使命感和责任感，用知识武装自己，钻研学习、积极主动，学习和吸收他人的长处，不断提升自已的知识技能，学会时时更新。要有危机意识，才能保持狼性，对自已的工作充满热情，在工作中创造最大的价值。尽力不等于尽心，尽力工作说的是身体上的艰苦奋斗，尽心工作则是说思想上的艰苦奋斗。一个人尽心工作和尽力工作是有天壤这别的。低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。很多时候我们都在忙，但实际上大部份时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生自在生价值。我们更应该以战略发展的眼光看待，以创造利润审视我们的工作。我们要有以农商行为家的意识，积极开动脑筋，用心做好每件事情。我们要甘心服务、有奉献精神，先大家再小家，用汗水浇灌青春，奋斗再奋斗。在建设有温度的百姓银行的康庄大道挥洒自己的青春，成为对农商行发展有贡献的奋斗者。

华为的发展并不是几段文字能够概括，华为的精华也不是一本书能够读懂。读这本书，更多的是学会汲取华为先进的管理办法，因地制宜，取长补短。不断的流程优级化，提升效率和客户感受，我们只有不断努力奋斗才能为建设有温度的百姓银行贡献自己的力量。以客户为中心，以奋斗者为本，学习狼性文化，做一个永不言弃的狼！

篇十：任正非以奋斗者为本读后感

《以奋斗者为本》这本书是华为公司的内训教材，取材于任正非及高管的人力资源管理思想精髓。华为创办于1987年，在30多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，去年没有因为与美国的芯片战争受挫，反而越战越勇，走在了5G这个高科技术的世界前列。“华为”这个名字，不仅已是家喻户晓，是我们实体企业的脊梁，更是我们民族的骄傲。那么，作为一个只有30多年创办时间的年轻企业，华为到底凭借什么在世界高科技领域后来居上？他是靠什么成长起来的呢？带着这样的疑问，我选择了这本书来探索事实真相。

本书分为两大部分，价值篇、干部篇，价值篇分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三个章节，正确评价价值是合理分配价值的基础，而二者的目的都是为了全力创造价值；第二部分干部篇重点对干部的使命与责任、干部的行为与作风提出要求，阐述了在干部的选拔与配备、干部的使用与管理以及干部队伍建设方面的思想和做法。

一、价值创造

（一）全力创造价值

本书在第一部分中，首先阐明一个观点，华为公司的最低纲领是活下去，最终目标只有一个：商业成功。只有客户成功，才有华为的成功，从这里延伸出华为对企业的价值观，就是企业能不能长期有效增长。在价值创造问题上，有一个悖论：越是从利已动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说的更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。

那么企业价值是靠什么创造的呢？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的，能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，是华为文化的真实体现。

华为公司认为一个企业的核心竞争力，除了技术和产品，管理与服务更重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。价值创造的两个轮子，管理第一，技术第二。作为一个有20余年银行从业经历的我来说，这一点我是深有体会的，一个企业，尤其是有几十年历史的国有大企业，想做成一件事，先不提外部的竞争压力，仅内部沟通协调的无休止内耗，各部门间事不关已，高高挂起的价值观念，就足以把任何一个想做事人的激情和干劲消耗怠尽。所以我也非常认同，一个管理效率高效、沟通服务无障碍的企业是最具价值创造潜力的。

（二）正确评价价值

在价值评价部分，华为公司认为坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜—麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升和战略落地。一句话，导向为客户创造价值和实现公司商业成功。这一评价体系也面临着许多企业都面临的问题：如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献和过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。本章中，华为公司给出答案，指出价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。在华为与公司，既以责任正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考绩，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。

（三）合理价值分配

在价值分配这一章，华为将组织权力、发展机会作为一种可分配的价值，置于价值分配的优先位置。这从心理学家马斯洛需求层次理论来分析，是很有道理的。华为价值分配理念强调的是以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。当员工将其作为信念去奋斗并一再得到验证的情况下，这就形成了我们所谓的价值观和企业文化。那么作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。华为按贡献付薪，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的。那么至于薪酬多少的确定一是考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力，支付能力是要在期望和可能之间找到平衡。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。

二、干部政策

如果说在第一部分，我们清楚地了解了以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是华为文化和价值观的真实体现。那么又是什么推动华为持续前进的主要动力？怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化？

（一）干部的使命与责任

首先，第二部分从干部的使命和责任说起，指出一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握实现目标的合理节奏与灰度；一个领导干部的一项重要任务是发现人才、推荐和培养人才、考核督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。

在华为的核心价值观里，很重要一条是开放和进取。任正非讲，从泥坑里爬出来的都是圣人。世界上只有不要面子的人才会成功。强调开放，多一些向别人学习，才会更新目标，才会有真正的自我审视，才会有时代紧迫感。

好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下。现在很多企业中有一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户。在这样的风气下，如何能做好事？要让基层部门把精力聚集在工作上，聚集在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。

（二）干部的选拔

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。干部选拔的最高标准是实践。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。这让我想起古代赵国纸上谈兵的赵括，看来实践的意义远大于只有理论。华为在干部选拔中，一是要强调责任结果导向，在责任导向上再按能力来选拔干部；二是强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。这一点与我们单位的干部选拔理念相吻合，前段时间我在修订干部交流管理办法时就明确规定，机关干部提职必须有支行从业经历，这一制度出台，一线的干部员工深受鼓舞，拍手叫好，机关的干部员工也有紧迫感；三是选拔干部要重实绩，赛马文化，竞争择优。优先从成功团队选，优先从主攻战场、一线选，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，同时人无完人，优点突出的人往往缺点也很突出，要用人所长，不求全责备。任正非说，宁要有缺陷的战士，不要完善的苍蝇。

干部选拔的关键行为标准，一是品德与作风，这是干部的资格底线，对人的选拔，德很重要。审查干部的标准第一位是品德，敢吃苦耐劳、敢于承担责任，有使命感和奉献精神。二是绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。评价一个人，提拔一个人，不能仅看素质标准，还要客观地看绩效和结果。三是领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。任正非归纳了干部四方面的能力并作为干部选拔的核心标准，即成功的决断力、正确的执行力、准确的执行力及人际关系能力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可能做部门的副职；同时具备成功的决断力和人际关系能力，才可以做部门一把手。

（三）干部的使用与管理

这一章从干部考核的结果与素质这一基本矛盾入手，阐述干部的管理和使用。华为公司的干部考核坚持责任结果导向。在对高级干部的评价上，会强调素质和品德多一些，在中基层干部的评价上更坚持结果导向。在考核手段上，华为推行正向考核为主，同时抓住关键事件逆向考绩的双向考核。这里的事是事情的事。即要对每一件错误逆向去查，找出原因，以求改进；要从目标决策管理的成功事件以及成功的过程中逆向追溯成功的关键因素，从中发现优秀的干部。

在干部的管理使用上，华为公司实行三权分立的干部监察制度，即行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有否决权和弹劾权。强调以党委为中心的一票否决权，这与很多行政事业单位或国企的干部管理制度相似。那么对干部的弹劾与处理上，坚持“惩前毖后，治病救人”的原则，帮助干部改正错误，掌握好灰度。任正非说：“一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错的干部，可能往往是很平庸的。”

（四）干部队伍的建设

在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？华为公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场上、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，总结、分流，体系就组建起来了。所以，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。禅机是悟出来的，在任何环境中都不要放松自己的学习。这个观点我是认同的，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。

任正非认为，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。华为公司有个华为大学，培训主张从实战出发，学以致用。培训的关键是教会干部怎么具体做事。倡导“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，鼓励培养踏踏实实的作风。

在华为的干部队伍建设中，干部要“之”字形培养，中高级干部实行岗位轮换。比如，从各业务部门抽调干部到财经组织，在思维方式、做事策略等方面影响和改变财经单一、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，帮助财经组织更加有效地深入业务，同时也有利于干部的“之”字形成长计划。

通过这本书的学习，作为一个人力岗位的一个新人，我学习掌握了很多人力资源管理理念，比如，在干部授权方面，“把炮火指挥权交给听得到炮火的人”；在干部选拔方面，要重实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重绩效结果，茶壶里的饺子是不承认的；在干部的使用上，要用人所长，不求全责备，等等。总之，最大的感悟是“高质量的人力资源，就是在合适的岗位放合适的人，让有为者有位，为担当者担当！”